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Samsung : Lee Byung Chull, créateur d’un modèle mondial (1938-1987)

Samsung: the founder of a new global model, Lee Byung Chull (1938-1987)
Samsung : Lee Byung Chull, creador de un modelo empresarial mundial (1938-1987)
Rang-Ri Park-Barjot

Résumés

Samsung, la firme aux « trois étoiles », a été fondée en 1938 par Lee Byung Chull, un entrepreneur d’exception. D’abord connu pour ses produits bas de gamme et bon marché, le groupe s’est imposé à la pointe de la technologie grâce à un modèle industriel efficace. En dépit de sa diversification, Samsung est devenu l’un des leaders mondiaux de l’ère numérique. Samsung a réalisé une spectaculaire percée dans l’électrotechnique et l’électronique, à travers sa filiale Samsung Electronics, leader mondial pour la télévision et les composants électroniques. Vingtième marque mondiale, Samsung apparaît comme l’un des plus puissants groupes d’Asie. Comme d’autres chaebols, Samsung est l’œuvre de deux générations d’entrepreneurs familiaux adhérant à un confucianisme rénové. Mais il a mieux réussi qu’eux, grâce à une adaptation continue aux mutations de la demande mondiale, à une fusion optimale entre le capitalisme néo-confucianiste asiatique et le modèle américain de la grande entreprise multidivisionnelle et managériale, un investissement massif dans le capital humain pour rattraper le gap technologique vis-à-vis des Etats-Unis, puis prendre la tête du flux d’innovation qui caractérise « l’ère digitale ».

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Entrées d’index

Palabras claves :

chaebols, empresa, management, Samsung

Géographique :

Corée
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Notes de l’auteur

La présente recherche a été soutenue par  l’Academy of Korean Studies Grant (ASK-2009-R-01)

Texte intégral

  • 1  Rang-Ri Park-Barjot, « Mondialisation et avantage concurrentiel. La percée internationale de Samsu (...)

1Samsung, ou la firme aux « trois étoiles », a été fondée en 1938 par Lee Byung Chull (1910-1987), un entrepreneur d’exception. Ses intuitions visionnaires confèrent au groupe son originalité au sein des conglomérats coréens. Depuis cette date, il en est devenu le symbole et l’archétype. D’abord connu pour ses produits bas de gamme et bon marché, le groupe s’est imposé à la pointe de la technologie, grâce à un modèle industriel efficace1. Il s’est imposé comme l’un des leaders mondiaux de la digital sidae – ou ère numérique. En dépit de son caractère de groupe diversifié, Samsung doit beaucoup à sa percée dans le secteur de l’électrotechnique et de l’électronique, à travers sa principale filiale Samsung Electronics, leader mondial pour la télévision et les semi-conducteurs. Bénéficiaire de la vingtième marque mondiale, le groupe Samsung apparaît aujourd’hui comme l’un des plus puissants d’Asie.

  • 2  Deux concernent le groupe Samsung dans son ensemble et ont été édités à l’occasion de ses cinquant (...)
  • 3  Byung Chull Lee, Ma biographie par moi-même, Ho-Am, Autobiographie, Jungang Ilbo Sa, 1986, 286 p. (...)
  • 4  Seung-Ho Kwon, Michael D’Donnell (dir.),The Chaebol and Labour in Korea: The Development of Manage (...)
  • 5  Byung Chull Lee, Ma biographie par moi-même, Ho-Am, Autobiographie, Jungang Ilbo Sa, 1986 (en coré (...)
  • 6  Kenneth  J. Arrow, The Limits of Organization, New York, W.W. Norton & Company, 1974, 86 p.

2Ces performances justifient pleinement une étude historique, fondée sur l’étude des rapports d’activité du groupe, de trois ouvrages de référence2 ainsi que de sept ouvrages consacrés à la vie de Lee Byung Chull3. Les chaebols ont été au cœur des l’ascension économique coréenne4. Samsung est le plus connu d’entre eux hors des frontières coréennes. Comme d’autres, il est l’œuvre de deux générations d’entrepreneurs familiaux et puise une partie de ses spécificités culturelles dans un confucianisme rénové, mais toujours prégnant. Rien de tout cela ne peut expliquer totalement qu’il ait mieux résisté à la crise financière de 1997 que les autres et qu’il les ait surclassés (malgré les bonnes performances de Hyundai5 et LG). Une hypothèse est que, sous l’impulsion de ses deux principaux dirigeants, Lee Byung Chull6, puis Lee Kun Hee, il ait mieux su coller aux mutations de la demande mondiale et de la société coréenne, opérer une fusion entre le capitalisme néo-confucianiste asiatique et le modèle américain de la grande entreprise multidivisionnelle et managériale, investir dans le capital humain pour rattraper le gap technologique vis-à-vis de l’Amérique et de l’Europe occidentale, puis prendre à son tour la tête du flux d’innovations qui caractérise « l’ère digitale ».

1. Samsung : une histoire en trois périodes

3L’histoire du groupe s’articule en trois périodes.

1. a. « L’apprentissage » (1938-1969)

  • 7  Byung Chull Lee, Ma biographie par moi-même, Ho-Am, Autobiographie, Séoul, Joongang Ilbo Sa, 1986, (...)

4La première correspond à celle de « l’apprentissage » du groupe. Né dans le difficile contexte de l’Occupation japonaise, Lee Byung Chull a reçu de son grand-père et de son père une solide éducation confucéenne7. Doué pour les matières scientifiques, la crise des années 1930 ne lui permet pas de poursuivre les études qu’il avait entamées à l’Université de Waseda au Japon. En revanche, il se lance, en 1936, dans le décorticage du riz. Après quelques déboires, l’usine qu’il a créée réalise ses premiers bénéfices. Ceux-ci, joints à quelques fructueuses affaires immobilières, permettent à Lee Byung Chull de fonder Samsung Sanghoi, future Samsung Corporation, en 1938. Spécialisée dans l’import-export, la nouvelle société dégage des profits suffisants pour autoriser, un an plus tard, un investissement dans la brasserie. Dans un contexte marqué par une tension grandissante entre les parties nord et sud de la Corée, respectivement sous influence soviétique et américaine, Samsung Sanghoi s’impose comme l’une des plus importantes sociétés coréennes de commerce international. C’est alors, en 1950, qu’éclate la guerre de Corée.

5Samsung Sanghoi joue un rôle décisif dans l’approvisionnement en produits alimentaires et en matières textiles de la Corée du Sud, depuis Hong Kong et le Japon. À partir de 1953, le groupe s’engage totalement dans la politique de substitution aux importations. Il investit dans le sucre (avec Cheil Jedang, qui fournit jusqu’aux deux tiers de la production nationale en 1959) puis dans l’industrie textile (avec Cheil Mojik). Avec l’appui de la technologie allemande, le groupe produit 35 % de la laine destinée au marché national (toujours en 1959). Dès les années 1950, soucieux de faire face à la concurrence et de ne pas s’enfermer dans une gamme de produits donnés, Lee Byung Chull amorce la diversification de son groupe vers la banque et l’assurance notamment. La décennie 1950 voit aussi se dégager les premiers principes de management : priorité à la gestion des ressources humaines et concours d’entrée comme moyen de recrutement des personnels.

  • 8  Tae-Gyun Park, « W.W. Rostow et son discours sur l’économie en Corée du Sud dans les années 1960 » (...)

6Durant les années 1960, l’arrivée au pouvoir de Park Chung Hee imprime un nouveau dynamisme à l’économie coréenne8. Samsung est déjà le plus grand conglomérat de Corée du Sud, et, en dépit de difficultés telles que le lancement tardif de l’usine d’engrais chimiques d’Ulsan, Lee Byung Chull s’adapte aux nouveaux objectifs nationaux. Samsung Moolsan Corporation s’affirme comme un acteur majeur de la stratégie coréenne d’exportation. Surtout, le groupe conquiert une place centrale dans le processus coréen d’industrialisation. Toujours présent dans les industries de consommation, Lee Byung Chull opère une percée spectaculaire dans les industries de pointe avec, entre autres, la création, en 1969, de Samsung Electronics et poursuit sa diversification vers les assurances, la distribution, la santé et l’immobilier. Lee Byung Chull est aussi à la recherche d’une influence sociale : il fonde le journal quotidien JoongAng. Samsung s’impose aussi comme un pionnier de la télévision privée. Avec l’idée de restituer à la société une partie des gains de son groupe, Lee Byung Chull s’intéresse aux Universités (Daegu, puis Sungkyunkwan) et crée des fondations (Samsung Bourse, Samsung pour la Culture).

1. b. Un défi relevé : internationalisation et accès à la consommation de masse (1969-1987)

7La seconde période voit le groupe Samsung, porté à la fois par le marché intérieur et l’exportation, tirer bénéfice de l’impulsion de Lee Byung Chull. Dans les années 1970, Samsung reprend la tête du développement économique coréen, puis investit dans l’industrie électronique, l’industrie lourde et la chimie. Samsung s’oriente vers de nouvelles activités industrielles ou de service et s’adapte aux conditions nouvelles : entrée en bourse des principales filiales (Cheil Jedang, Cheil Mojik, Samsung Electronics, Samsung Moolsan) à partir de 1973 ; adoption par Samsung Moolsan du modèle de la société de commerce générale, sur le modèle japonais ; relance de l’exportation (percée internationale de Samsung Electronics et de Samsung Construction). Lee Byung Chull réoriente la stratégie industrielle de son groupe au profit de l’industrie lourde et de la chimie (Samsung Pétrochimie, Samsung Constructions navales, Samsung Industries de la Défense). En même temps, il s’impose dans l’industrie électrique et électronique : le lancement de produits nouveaux (télévision, électroménager, calculateurs) ouvre la voie à la percée technologique, notamment dans les semi-conducteurs et les télécommunications. Les activités de service connaissent également une montée en puissance. Elles s’exercent d’abord dans le domaine des médias avec JoongAng Broadcasting Corporation (presse, télévision), mais aussi dans le tourisme, la publicité, les assurances et les grands magasins (Shinsegae). Tout en confortant son action sociale et de mécénat (Ho-Am Art Museum), Lee Byung Chull renoue avec l’immobilier et s’engage au service de la préservation de l’environnement naturel (Yongin Natural Park).

  • 9  Kia a absorbé par Hyundai Motors en 1998.

8Samsung n’échappe pas aux nouveaux défis nationaux et internationaux qui caractérisent le tournant des années 1980 : avance reconquise des États-Unis, réapparition du protectionnisme, crise financière majeure des pays en voie de développement. La crise politique de 1979-1980 contraint par exemple le groupe à se désengager du secteur de la télévision. Mais le groupe relève le défi. Donnant la priorité à la recherche-développement, il s’impose dans les semi-conducteurs, les biotechnologies, l’aviation et la robotique. Il accède au rang de multinationale, grâce à la création d’usines à l’étranger, à l’exportation et au développement d’une coopération internationale. En 1986, Samsung se classe trente-cinquième entreprise mondiale, employant déjà 140 000 salariés, directement ou à travers ses nombreuses filiales. Dépassant en dynamisme ses principaux concurrents nationaux (LG, Hyundai, Daewoo, Posco, Kia9, etc.), Samsung constitue un moteur majeur de l’économie coréenne, en particulier grâce à Samsung Moolsan.

  • 10  Rang-Ri Park-Barjot, « Mondialisation et avantage concurrentiel. La percée internationale de Samsu (...)
  • 11  Dominique Barjot (dir.), « Globalization - La Mondialisation », Entreprise et Histoire, n° 32, 200 (...)

9Depuis la fin de la guerre de Corée, sous la direction ferme de Lee Byung Chull, le groupe Samsung a connu une vigoureuse expansion, portée à la fois par les exportations et le marché intérieur10. Tout en créant un nombre grandissant d’emplois, Lee Byung Chull a investi massivement. Mais en privilégiant toujours la croissance interne et en autofinançant à plus de 50 % ses investissements, il est passé d’une logique d’imitation à une stratégie d’innovation. Il a connu une forte croissance de ses profits qui lui ont permis de préserver son équilibre financier, d’enrayer la dégradation de son indépendance financière, d’augmenter rapidement ses bénéfices distribués sans sacrifier pour autant l’autofinancement. Entre 1953, première année pour laquelle l’on dispose d’informations chiffrées cohérentes et homogènes pour l’ensemble du groupe et, avec l’armistice, date du retour à la normale en Corée, et 1986, dernière année complète de la présidence de Lee Byung Chull, Samsung a concilié une forte croissance du chiffre d’affaires – elle-même portée par le marché – et le maintien d’une rentabilité élevée. Telles ont été les clefs d’une multinationalisation réussie11.

1. c. Un héritage assumé et renforcé (1987-2009)

  • 12  Samsung. Soixante ans, op. cit., p. 384.

10La mort de Lee Byung Chull, le 19 novembre 1987, entraîne un changement de génération. Lee Byung Chull a préparé son fils à sa succession. Avec Lee Kun Hee, « la seconde fondation » de Samsung ouvre la voie à un nouveau type de gestion (new management)12. Au lendemain du décès de Lee Byung Chull, les présidents de filiale portent Lee Kun Hee à la présidence du groupe. Troisième fils du fondateur, il donne aussitôt une nouvelle impulsion au groupe. Il jette les bases d’une nouvelle gestion accordant la priorité à la qualité et au client, permettant liberté et créativité, améliorant l’efficacité de la gestion au regard de l’informatisation. Elle implique un développement de la politique sociale, ainsi que du mécénat culturel, artistique et scientifique (Samsung Foundation of Culture, Rodin Gallery, Samsung Museum of Art ou « Leeum »). Par ailleurs, sous la pression du marché et de l’environnement, le groupe Samsung amorce une réorganisation marquée par la création de filiales, la cession d’un certain nombre d’autres (Shinsegae, Cheil Hapseom) et la constitution de quatre grands secteurs : électronique, constructions mécaniques, finance, services à l’exportation (ingénierie, construction).

11Le développement stratégique du groupe implique l’établissement de sièges sociaux à l’étranger, avec pour objectif de s’y enraciner. Samsung renforce ainsi son caractère de groupe industriel capable de relever le défi international dans le secteur de l’électronique et de s’imposer dans les industries mécaniques, notamment l’automobile (source de déboires financiers) et la chimie. Dans cette optique, Samsung profite de la financiarisation d’une grande partie de ses activités de services, du dynamisme de Samsung Corporation (issue de la fusion Samsung Moolsan-Samsung Construction) et de ses positions dans le secteur de la presse et de la publicité. Fondée sur des industries à fort coefficient de capital et sur l’expansion du système financier, alors que le taux d’exportation décroît, cette stratégie place le groupe dans une dépendance croissante par rapport aux grands programmes d’investissement. Comme tous les chaebols, Samsung doit affronter la terrible crise financière de 1997. Le groupe s’y adapte grâce à une réorganisation en profondeur de son système de gestion. Dès 1998, les exportations reprennent vigoureusement, tout comme les gains de productivité et les profits. La crise précipite aussi la mutation du conglomérat familial en une corporation institutionnalisée à l’américaine, autour, entre autres, de Samsung Electronics, devenu dès cette époque un leader mondial.

12L’ère Lee Kun Hee voit la relance du groupe, notamment grâce à sa percée technologique. Samsung Electronics joue un rôle essentiel dans ce dispositif. L’adoption d’un système unifié dans l’ensemble du groupe met au premier rang la capacité technologique. Le groupe doit accentuer sa spécialisation, développer plus rapidement les nouveaux produits, renforcer les coopérations technologiques. Dans le sillage de Samsung Electronics, c’est l’ensemble du groupe qui, à partir de la crise de 1997-1998, s’engage dans une mutation de son modèle de croissance. Le ralentissement de l’expansion apparaît manifeste par rapport à la période Lee Byung Chull, notamment du fait d’une dépendance grandissante vis-à-vis du marché national. Si le groupe a su endiguer la montée de ses coûts de production grâce à des gains significatifs de productivité du travail, il s’avère de plus en plus difficile d’autofinancer un effort soutenu d’investissement, notamment dans la recherche et le développement. Il parvient toutefois à renforcer son indépendance technologique et financière et, malgré un équilibre financier structurellement fragile, à restaurer son autofinancement et sa rentabilité. Le redressement du groupe tient pour une très large part à la réussite de Samsung Electronics. Fondée sur l’exportation et la percée technologique, favorisée par une bonne maîtrise des coûts, la croissance de Samsung Electronics bénéficie de gains importants de productivité du travail, d’une efficacité accrue de la stratégie d’investissements – par ailleurs très largement autofinancés – et d’une progression significative de la productivité globale des facteurs de production. Il en résulte une amélioration spectaculaire de l’indépendance financière, de la rentabilité totale des capitaux ainsi qu’une augmentation forte de l’autofinancement. Samsung Electronics fournit ainsi au groupe le moyen de conforter son leadership technologique, poursuivant la tradition de performances remarquables caractéristiques de l’ère Lee Byung Chull.

2. Lee Byung Chull, fondateur d’un système

  • 13  Byung Chull Lee, Ma biographie…, op. cit, p. 3.
  • 14  Rang-Ri Park-Barjot, Tae-Sik Rhee, « L’éthique confucéenne et l’esprit du capitalisme… », op. cit.(...)
  • 15  Rang-Ri Park-Barjot, « L’entreprise créatrice de patrimoine industriel : l’exemple de Samsung Elec (...)

13La réussite de Samsung est fondamentalement celle de son fondateur Lee Byung Chull, surnommé Ho-Am, sobriquet qu’il adopte en novembre 1955. Né le 12 février 1910 à Jungkyo-ri dans le Kyongsangnamdo, il est le fils de Lee Chan-Wu, son père, et de Kwon, sa mère, issue de clan de Andong13. Parfaitement enraciné dans la culture de son pays, il a ensuite beaucoup contribué à son émergence en tant que puissance économique, grâce à sa philosophie fondée sur le rationalisme et la priorité donnée aux ressources humaines. Sa philosophie puise aux racines de l’éthique confucéenne14, inspire une culture d’entreprise forte et débouche sur une pratique exemplaire du mécénat15. En 1982, Lee Byung Chull est fait docteur honoris causa de l’Université de Boston. Cette distinction consacre l’originalité de sa pensée en matière de gestion. Cette philosophie tourne autour de trois principes : la contribution économique à la Nation, la priorité donnée aux ressources humaines et la poursuite de la rationalité.

2. a. Une philosophie originale de la gestion

  • 16  Samsung. Cinquante ans, op. cit., p. 635-640 ; Byung Chull Lee, Ma biographieop. cit, p. 102-103 (...)

14Des expériences qu’il a connues, Lee Byung Chull dégage peu à peu une philosophie fondée sur trois principes directeurs dont la mise en œuvre s’effectue de manière pragmatique. Cette philosophie consiste à penser l’action à partir du retour d’expérience. Lee Byung Chull a été l’un des plus grands patrons coréens. Il a dirigé son entreprise pendant quarante-huit ans, de 1938 à 1987. Il a su intégrer au système confucéen coréen les modes de gestion propres à l’entreprise japonaise et les faire évoluer selon sa vision propre. Son voyage de janvier 1960 à Tokyo constitue une étape essentielle16. C’est à cette occasion qu’il met au point son plan « Tokyo », en cinq étapes :

  • écouter les mass media japonais à propos de la direction donnée à l’économie dans l’avenir ;

  • inviter à déjeuner ou à dîner des journalistes économiques renommés, afin de les interroger sur les secteurs les plus performants ;

  • rencontrer des économistes japonais, afin d’obtenir des réponses claires sur les voies de développement ;

  • inviter des entrepreneurs renommés, afin de les interroger sur les clefs de leur réussite et l’attitude de l’opinion ;

  • élaborer un plan, dont le staff présidentiel devra tirer des directives.

15Immédiatement après, ce voyage présidentiel sera suivi d’autres en Allemagne, en Italie, où Lee Byung Chull rencontre le président de Montecatini, et aux États-Unis.

16Une seconde expérience décisive réside dans la création, le 13 janvier 1969, de Samsung Electronics, doté dès l’origine d’un puissant centre de recherche. Samsung Electronics, selon Lee Byung Chull, doit obéir à trois principes : atteindre une très grande échelle ; obéir à un principe de verticalisation du processus ; acquérir et préserver une avance en matière d’innovation et de capacité de développement. Cet objectif lui vaut, en mars-avril 1982, un grand voyage de trois semaines aux États-Unis, où il rencontre le président de General Electric, ainsi que de nombreux entrepreneurs, journalistes, hommes politiques et scientifiques. Ces discussions se centrent sur la question des semi-conducteurs. C’est le début d’un succès bien connu.

17Lee Byung Chull a eu assez vite l’idée de se doter d’un véritable cabinet, avec l’idée d’un travail en équipe : à sa fondation, le premier mai 1959, il comprend vingt personnes dont un directeur. Il ne cesse ensuite de s’étoffer en termes d’effectifs (six directeurs en janvier 1970) et de compétences, en particulier avec la création de la maison de commerce Samsung Corporation, en mai 1970. Dans les années 1970, ce cabinet couvre de très larges domaines : recueil de l’information, élaboration d’enquêtes et rédaction de projets, systèmes d’information, finance nationale et internationale, gestion des ressources humaines, surveillance et inspections, publicité, technologie. Il accueille beaucoup de jeunes, qui font ensuite de brillantes carrières au sein du groupe. Il organise les réunions régulières des présidents des filiales du groupe.

  • 17 Ibid.

18Ce fonctionnement collectif amène Lee Byung Chull à préciser sa vision de la direction générale. Un bon dirigeant opérationnel doit avoir une forte personnalité et un grand prestige, faire preuve d’une grande créativité et d’une réelle clarté de jugement, être très entreprenant et avoir le sens des responsabilités. C’est pourquoi Lee Byung Chull participe toujours aux procédures de recrutement. Pour lui, la référence demeure la manifestation des vertus confucéennes à travers les attitudes les plus simples de la vie. Il en arrive aussi à définir les principes essentiels de la pratique du dirigeant (fig.1)17. Derrière ces recommandations, se lit en filigrane la philosophie de Lee Byung Chull.

Figure 1

Figure 1

Les principes essentiels de la pratique du dirigeant selon Lee Byung Chull

Document auteur

  • 18 Ibid., p. 635.

19Cette philosophie, sous-tendue par l’idée que Samsung est « l’entreprise du peuple », repose sur trois principes18. Pour Lee Byung Chull, l’entreprise ne peut se ramener à la seule dimension des affaires et à la recherche des bénéfices. Il faut aussi une philosophie dont, en 1973, Lee Byung Chull a défini les grands principes en s’inspirant de toute son expérience. Il s’agit à l’époque de définir un plan de gestion pour le second quinquennat de Samsung.

  • 19 Ibid., p. 636.
  • 20  Samsung. Cinquante ans, op. cit., p. 636.

20Le premier principe est que Samsung doit contribuer au développement économique et social de la Corée. Samsung, en tant que firme, doit apporter une contribution au développement économique et social du pays19. Très marqué par l’Occupation japonaise et la guerre de Corée, Byung Chull Lee en tire la conclusion que le développement économique national constitue une priorité absolue. Ainsi, le 7 janvier 1987, Lee Byung Chull écrit dans le quotidien Maeil Gyengje Shinmun (journal économique)20 :

Je pense que la vertu suprême est de rendre service à la société humaine. L’entreprise doit être subordonnée à l’humain, elle doit donc rendre service à la nation, au peuple et à l’humanité, par les impôts, les salaires et les dividendes versés.

21Tel est le sens de la création à Busan, en janvier 1951, de Samsung Moolsan. Cette dernière société offre aux Coréens des produits de première nécessité qu’elle importe dans le pays et qui manquent depuis la guerre. Les créations de Cheil Jedang et Cheil Mojik vont dans le même sens : par leurs bas prix, elles mettent leurs produits à la portée de tous les Coréens. Elles créent aussi des emplois et contribuent à stabiliser la situation du peuple de Corée. De même, la fondation de Samsung Electronics, en 1969, constitue une chance pour l’économie coréenne. De façon plus large, Samsung se trouve à l’origine de la percée nationale et internationale, dans les années 1970, de la construction navale, de l’industrie des constructions mécaniques, de la pétrochimie et de la construction, puis, au cours de la décennie suivante, des industries de haute technologie (semi-conducteurs, ordinateurs, télécommunications par fibre optique, aviation et biogénétique, etc.).

22Le second principe réside dans la priorité donnée aux ressources humaines. Le 3 juillet 1980, Lee Byung Chull exprime devant le patronat coréen l’importance prioritaire qu’il accorde aux ressources humaines :

  • 21 Ibid., p. 638.

J’ai consacré environ 80% de ma vie à rassembler et à former du capital humain. Quand je vois des personnes qui se développent en réalisant de bons résultats, je les remercie et je suis heureux. Tout le monde dit que Samsung dispose d’un trésor en capital humain. Pour moi, il n’y a pas de plus grande joie21.

  • 22 Ibid.

23De nouveau en octobre 1982, Lee Byung Chull insiste très fortement sur la responsabilité des entrepreneurs en matière de formation du capital humain dans le magazine mensuel Les Coréens (Hangukin) : « Il faut se hâter de former du capital humain afin d’entrer dans le groupe des pays développés et contribuer au progrès de la société humaine »22. C’est la traduction d’un effort engagé dès 1957, date à laquelle Samsung a instauré le premier concours officiel de recrutement, procédure poursuivie jusqu’à aujourd’hui. Samsung se dote, en janvier 1977, du premier centre de formation de Corée. À la mort de Lee Byung Chull, Samsung investit autant dans la formation des salariés que dans la construction d’usines.

  • 23 Ibid., p. 640.

24Troisième principe, l’entreprise doit viser à la poursuite de la rationalité. Lee Byung Chull a fait l’expérience d’une gestion rationnelle avant même le développement de Samsung23. À cause de la guerre sino-japonaise, la banque de Lee Byung Chull a cessé de lui prêter de l’argent. Parce qu’à l’époque il a été obligé de fermer son entreprise, il a compris l’importance de la gestion. Quand on veut bien gérer ses affaires, il faut :

  • comprendre exactement les changements conjoncturels et structurels sur le marché national et international ;

  • s’interdire un trop grand désir d’enrichissement ;

  • éviter les spéculations ;

  • développer l’intuition et prévoir, d’où l’importance de la planification.

25En mai 1963, Lee Byung Chull écrit une série de cinq articles dans le journal Hanguk Ilbo sur le thème : « La vie de la richesse ». Il analyse le pourquoi de la pauvreté coréenne et parle de la percée de l’industrialisation. Il dit son attachement au rationalisme et à la rationalité.

2. b. Une mise en œuvre pragmatique

  • 24 Ibid., p. 641.
  • 25 Ibid., p. 642.

26L’application de ces trois principes se fait de façon pragmatique24. Les modalités d’action qui en découlent impliquent responsabilité et confiance. Dans la gestion de l’entreprise, l’homme est plus important que le capital et la technologie25. Non seulement, Lee Byung Chull laisse en place les dirigeants des sociétés acquises par son groupe (Samsung Sanghoi Corporation), chaque fois que leur capacité le permet, mais encore il fait participer les hommes de Samsung à la gestion de l’entreprise comme s’ils en étaient propriétaires. Ce principe de responsabilité conduit à une gestion par domaine ou secteur.

27La gestion par département permet de mettre en valeur les caractéristiques spécifiques de chaque secteur des affaires. Elle clarifie la répartition du pouvoir et des responsabilités, autour du président. Dès le début des années 1970, Samsung met en place ce système : telle est l’origine de Cheil Mojik, JoongAng Broadcasting Corporation, JoongAng Gaebal (Development), etc. En septembre 1975, Samsung généralise ce système à l’ensemble de ses filiales. Samsung est la première entreprise coréenne à l’adopter. Il s’agit d’identifier avec précision les sources de profit et de les rendre autonomes. Ce système innovant en matière de gestion est adopté par de nombreuses autres entreprises coréennes. En mars 1946, le système du département autonome est adapté de manière individuelle. Chaque salarié doit établir ses objectifs de travail, puis gérer et s’évaluer. Pour ce faire, il peut se référer aux indices établis pour les pays développés. Se concrétise la possibilité de s’améliorer dans son travail et, ainsi, de concilier le développement de l’individu et celui de son propre secteur d’activité.

28La confiance est nécessaire à l’activité de l’entreprise et à son image. Samsung contrôle la qualité des produits afin de garder la confiance. Cette politique de confiance a été introduite dans la construction, l’industrie lourde et la chimie, l’industrie électronique et la haute technologie. Samsung met en place un système d’amélioration de la qualité au tournant de chaque période. Cette confiance est au cœur de l’esprit Samsung. Il tient en cinq éléments :

  • l’esprit de création, soit fournir à la société les meilleurs produits et une technologie ultramoderne ; il s’agit d’apprendre et de rechercher la nouveauté, d’explorer et de conquérir des secteurs difficiles ;

  • l’esprit d’éthique qui consiste à agir avec honnêteté, justesse et rationalité ; en juin 1976, Lee Byung Chull déclarait au journal économique Seoul Gyengje à propos du monde des affaires que « le plus important est l’esprit d’honnêteté. La franchise se situe au premier rang dans les relations humaines » ;

  • l’esprit d’ambition ;

  • l’esprit de coexistence : il faut un respect mutuel entre les employés, entre ceux-ci et les consommateurs, les clients, les actionnaires, et avoir la volonté de rendre service à la société. Cette dernière règle avait déjà été édictée par Lee Byung Chull lors de l’allocution du nouvel an 1971.

  • 26 Ibid., p. 647.
  • 27 Ibid., p. 649-650.
  • 28 Ibid., p. 651.

29Samsung apparaît comme une entreprise à la recherche du leadership. En effet,cette mise en œuvre des principes de gestion formulés par Lee Byung Chull s’appuie sur au moins deux atouts spécifiques26. Il s’agit en premier lieu de la création précoce du centre de recherche économique de Samsung27, qui permet à l’entreprise de faire des prévisions de croissance plus précises et crédibles. De fait, Samsung devient de plus en plus important dans l’économie nationale coréenne, tant à l’intérieur qu’à l’extérieur : entre 1975 et 1985, le chiffre d’affaires de Samsung se trouve multiplié par 35. C’est pourquoi dès juillet 1986 est créé ce centre de recherche économique. En second lieu et surtout, Samsung tire avantage d’un réseau efficace de sous-traitants28. Sans eux, Samsung n’aurait jamais pu connaître une croissance aussi rapide. En 1986, 1 156 entreprises sont en relation avec le groupe depuis plus de trois ans. Les six grandes filiales de Samsung organisent alors, de façon régulière, des réunions avec les sous-traitants pour parvenir à la coexistence la plus efficace possible et définir des règles de gestion commune.

  • 29 Ibid.

30Les efforts de Samsung s’organisent autour de trois grands thèmes29 :

  • le conseil technologique : le conseil porte sur la gestion de la qualité, la formation à la technologie dans le centre de formation de Samsung, l’organisation de voyages d’affaires, de missions d’étude et de réunions. Grâce à ce conseil technique, Samsung contribue à l’amélioration de la qualité dans les productions des sous-traitants, à l’économie en termes de prix de revient, à l’augmentation de la production, au développement de  la technologie et à la rationalisation des installations ;

  • L’aide financière : Samsung Moolsan soutient au moyen d’une aide financière la rationalisation de l’industrie ; de son côté, Samsung Electronics intervient financièrement de manière directe ou en garantie au titre de l’aide accordée par le fonds gouvernemental aux  sous-traitants ;

  • le conseil en matière de gestion : grâce au réseau des succursales établies à l’étranger, Samsung peut fournir des informations aux sous-traitants, les appuyer pour obtenir une certification répondant aux standards étrangers, organiser des séminaires, former des dirigeants, organiser des consultations de gestion, etc.

  • 30  Byung Chull Lee, Ma biographie…, op. cit, p. 204-205.

31Samsung, en 1985, compte 40 000 actionnaires et 140 000 employés. Le groupe se trouve à la tête du monde industriel coréen, faisant figure d’« entreprise du peuple ». Telle est bien la vision de Lee Byung Chull. Dans son autobiographie30, il rappelle comment, à la Libération, il a décidé de mettre ses affaires au service du développement économique national :

Samsung s’est chargé de l’approvisionnement en matières premières après la Libération et pendant la guerre de Corée. Après l’armistice, Samsung se lance dans l’industrie de substitution aux importations. Grâce à celle-ci, l’économie européenne passe de l’aide économique au développement indépendant. Puis Samsung se concentre sur l’industrie de base, en contribuant à l’édification de l’industrie lourde et chimique nationale. Enfin Samsung ouvre un nouveau domaine industriel, avec l’industrie de haute technologie.

  • 31  Samsung. Cinquante ans, op. cit., p. 654.

32En matière de substitution aux importations, Samsung crée Cheil Jedang, qui fournit du sucre et Cheil Mojik, du textile31. Dans les années 1960, le groupe Samsung fait appel aux capitaux étrangers, pour la première fois dans une entreprise privée, afin de construire une usine d’engrais chimiques. Il établit une stratégie de gestion tournée vers l’exportation. Pour entrer dans l’industrie électronique, il produit des articles Made in Korea, puis les exporte. Au milieu des années 1970, il se lance dans l’industrie lourde et la chimie. Puis le groupe investit dans l’industrie de haute technologie. Samsung ne contribue pas aux progrès coréens que par la seule industrie : la liberté de la presse, les grands magasins, le développement durable lui doivent beaucoup. Surtout, son système de gestion est peu à peu adopté par les autres entreprises coréennes : concours d’entrée, formation des salariés, système d’évaluation des capacités et des qualités des salariés, tests de langues. Le succès est là : en 1986, Fortune classe Samsung 35e entreprise mondiale. Entreprise phare, représentative de la percée internationale de la Corée du Sud, elle continue de jouer un rôle prépondérant dans le développement économique du pays, mais aussi du mécénat.

2. c. Lee Kun Hee adapte la vision de son père aux nouveaux défis mondiaux

33Troisième fils de Lee Byung Chull, il prône dès 1988 une volonté renouvelée d’atteindre le leadership mondial autour de trois principes : liberté de gestion ; importance accrue de la technologie ; respect des hommes. Cette nouvelle vision s’incarne, en 1993, dans le modèle du « Samsung Man » (fig.2). Le nouveau système repose sur deux axes : d’une part, associer technologie et compétence humaine pour créer une meilleure qualité de produit et de service en vue de contribuer à une société plus humaine ; de l’autre, définir une corporate identity, caractérisée par la triple préoccupation du client (travailler ensemble), du monde (répondre aux défis actuels) et du futur (créer). Le nouveau management de Samsung s’appuie sur une philosophie originale : se changer soi-même pour améliorer la qualité en vue de faire face aux exigences de l’internationalisation, de l’information et de la complexification de l’environnement. Il en découle la mise en place de systèmes de travail adaptés aux différents profils d’individus (systèmes 7 et 4, 8 et 3, temps libre, temps partiel). Ce nouveau management repose sur un triple effort de formation des dirigeants (cursus de Chief Executive Officer ou CEO), de promotion interne et d’évaluation de la qualité.

Figure 2

Figure 2

Le système de la pensée managériale et l’esprit de « Samsung Man »

Document auteur

34Lee Kun Hee donne en effet la priorité à la qualité. L’entreprise met au premier rang de ses objectifs l’innovation de productivité totale, d’où les programmes SOS (Simply, On-time, Slim) en 1990 et My My (mi-job), pour donner un rôle aux salariés du bas de l’échelle, en 1995. L’entreprise mise sur une amélioration de la qualité, par exemple pour les machines à laver (à main), pour la télévision de luxe et pour le téléphone portable, et donne la priorité au client, d’où une nouvelle politique de promotion, fondée sur la prise en compte du mérite (1995) et une fusion de la stratégie de gestion et de la technologie de l’information à travers le système SIS (Strategy Information System), réalisée en 1996.

35Lee Kun Hee surmonte la crise du groupe. Il lance un ensemble de réformes qui anticipe le redéploiement futur. En 1995, il encourage la concertation à travers la déclaration « famille unie » et le mouvement Sin Ba Lam (responsabilité libre). Il s’agit d’offrir les meilleurs produits et les meilleurs services, grâce à la qualité des hommes et des technologies, afin de contribuer à l’amélioration du sort de l’humanité. 1995 voit aussi le lancement de la nouvelle culture « Smart & Soft » (fig.3). Samsung doit se centrer sur l’innovation de procédé et, donc, renforcer sa spécialisation, faire évoluer son organisation pour développer plus rapidement ses produits, attirer les cerveaux, notamment des docteurs, renforcer les coopérations (General Instrument, Fuji, CommQuest, IBM) et développer un marketing high-tech.

Figure 3

Figure 3

Le système Smart&Soft

Document auteur

Conclusion

36Samsung se situe aujourd’hui, par exemple, au second rang mondial des ventes de téléphones portables derrière Nokia et devant Motorola. Cette spectaculaire ascension est avant tout l’œuvre d’un entrepreneur d’exception, Lee Byung Chull.

1. Une spectaculaire ascension

  • 32  Samsung. Cinquante ans, op. cit.

37Entre 1953 – date du retour à la normale au lendemain de la Guerre de Corée – et 1986, dernière année complète de présidence de Lee Byung Chull, le fondateur, le groupe Samsung a connu une étonnante ascension32. De fait, le groupe s’est trouvé porté par le marché. Contrairement à une idée reçue, la croissance soutenue de son chiffre d’affaires n’a pas reposé seulement sur l’exportation. Elle est également le fruit d’une adaptation constante aux besoins d’une société coréenne en marche accélérée vers la consommation de masse, sur le modèle occidental. Tant sur le marché national qu’à l’exportation, le groupe a su se diversifier et se réorienter, en se désengageant des secteurs déclinants. De cette manière, il a pu absorber de lourdes charges d’exploitation. Le groupe a également tiré avantage de la faiblesse de la pression fiscale indirecte. Néanmoins, cet élément ne peut, à lui seul, expliquer la réussite d’un groupe qui est passé, en un tiers de siècle, d’un peu plus de 250 salariés à environ 147 000.

38Lee Byung Chull a créé chaque année un nombre grandissant d’emplois, et a réalisé d’impressionnants gains de productivité du travail. Non seulement la productivité progresse sur l’ensemble de la période, presqu’aussi vite que les emplois, mais encore, après 1965, les gains d’efficacité productive l’emportent sur les recrutements de nouveaux personnels. Les investissements massifs auxquels procède le groupe s’effectuent pour leur plus grande part dans l’entreprise mère et ses filiales. Cette priorité accordée à la croissance interne distingue Samsung de la plupart de ses grands concurrents nationaux tels que Hyundai ou LG par exemple. Elle s’accompagne toujours d’un taux relativement élevé d’autofinancement (plus de 50%). Cette rigueur dans le choix des investissements s’avère payante, en fin de période, puisqu’à partir du milieu des années 1970, la productivité du capital progresse à un rythme soutenu. Comme il en va de même pour la productivité du travail, l’on peut en déduire que l’un des facteurs essentiels de l’ascension de Samsung réside dans l’augmentation rapide de la productivité globale de facteurs de production et l’importance des surplus de productivité conservés dans l’entreprise ou dans ses filiales par le biais, entre autres, de l’autofinancement, du jeu des rendements d’échelle croissants et, à partir du milieu des années 1970, de l’importance grandissante (en % du chiffre d’affaires TTC) des dépenses de recherche et de développement.

39Ainsi s’explique le fait que le groupe Samsung ait pu, entre 1953 et 1986, faire face à des besoins de financement en croissance très rapide. En effet, les profits du groupe connaissent une forte progression. Samsung parvient à préserver son équilibre financier et à enrayer une dégradation sensible de son indépendance financière. La contrainte financière ne se relâche toutefois que sur le tard, en raison de l’inéluctable montée, entre 1953 et 1986, de la part des dettes à moyen et long termes dans le passif du bilan. Malgré tout, le fonds de roulement net devient de plus en plus largement positif. Même si l’endettement obligataire constitue une ressource essentielle, le groupe sait élargir son capital, sans que pour autant le fondateur en perde le contrôle, et ce, grâce à des dividendes substantiels (25% de la marge brute d’autofinancement en moyenne). Surtout, il a toujours donné la priorité à l’autofinancement, qui constitue le moyen privilégié de financement des investissements. À cet égard, la dégradation de l’indépendance financière n’a guère de conséquences en raison du maintien d’un niveau élevé de retour sur investissements et de la rentabilité de l’ensemble des capitaux. En 1986, non seulement le groupe s’impose comme une multinationale de premier plan, mais il se caractérise également par une structure financière très satisfaisante et de hauts niveaux de rentabilité.

2. Lee Byung Chull, créateur d’un modèle

40Le protestantisme a pu favoriser le développement du capitalisme occidental, ainsi que l’a montré Max Weber (L’Éthique protestante et l’esprit du capitalisme, 1905). De même le néoconfucianisme a joué un rôle déterminant dans les progrès industriels de la Corée du Sud (ou de Taiwan) : Lee Byung Chull et Samsung en administrent la preuve. Lee Byung Chull a puisé dans les racines confucéennes une culture d’entreprise forte que son fils a préservée et consolidée. Il a défini trois principes : contribuer au développement économique de la Corée du Sud, donner la priorité au capital humain, poursuivre une rationalité économique à long terme. Le « Rockefeller coréen », s’il appartient bien à la culture nationale, rejoint cependant en bien des points le modèle de l’entreprise paternaliste, telle qu’on peut la retrouver chez les patrons alsaciens du XIXe siècle (les Dollfuss-Mieg, Kœchlin ou Schlumberger) ou, plus tard, dans des groupes français comme Lafarge, Michelin, Peugeot ou Saint-Gobain. Lee Byung Chull a beaucoup appris du Japon, puis de l’Allemagne et des Etats-Unis : ainsi il a su proposer un modèle d’entreprise capable de relever le défi de la mondialisation.

41À l’époque de Lee Byung Chull, la réussite de la firme ne s’explique pas seulement par un confucianisme omniprésent, mais aussi par une philosophie originale de la gestion. Il s’agit de penser l’action à partir du retour d’expérience (plan de Tokyo de 1960), de travailler en équipe en s’appuyant sur un véritable cabinet (staff, créé en 1959) et de mettre en œuvre les principes de management de façon pragmatique. L’homme apparaît au fond plus important que le capital ou la technologie : chaque salarié doit établir ses objectifs de travail, puis les gérer. La confiance est donc nécessaire à l’activité de l’entreprise et à son image. La culture Samsung repose sur quatre éléments : l’esprit de création (fournir les meilleurs produits et une technologie ultramoderne), l’esprit d’éthique (agir toujours avec honnêteté, justesse et rationalité), l’esprit d’ambition et l’esprit de coexistence (respect mutuel entre employés, consommateurs, clients et actionnaires). Par suite, l’entreprise doit rechercher le leadership. Pour y parvenir, Lee Byung Chull s’appuie sur deux atouts : la création précoce du Centre de Recherche Économique et, plus encore, un réseau efficace de sous-traitants bénéficiant à la fois du conseil technologique, de l’aide financière et du conseil en matière de gestion.

42Il peut être intéressant de comparer le processus ayant permis à Samsung de s’imposer comme leader mondial en tirant bénéfice de mécanismes d’adoption, d’adaptation et d’hybridation mis en évidence par l’historiographie de l’américanisation économique et technologique. De même que des groupes français comme Bouygues, Lafarge et Michelin, mais aussi Alcatel, Alsthom, Saint-Gobain ou, surtout, EDF ou encore Total ont assimilé les apports essentiels de l’Amérique (les grands laboratoires de recherche-développement ou la substitution du staff and lines au schéma fayolien longtemps dominant, taylorisme pour le troisième de ces groupes). Samsung a réalisé la synthèse du néoconfucianisme coréen, de l’organisation en zaibatsu puis keiretsu, des méthodes de production allemande et de management américain. De là se dégage l’idée d’un modèle Samsung, certes spécifique, mais aussi partiellement transférable à l’ouest.

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Notes

1  Rang-Ri Park-Barjot, « Mondialisation et avantage concurrentiel. La percée internationale de Samsung (1953-1986) », Revue Economique, vol. 58, n° 1, janvier 2007, p. 231-258 ; Rang-Ri Park-Barjot, Samsung. L’œuvre d’un entrepreneur hors pair, Byung Chull Lee, Paris, Economica, 2008, 266 p. ; « L’ascension d’un entrepreneur exceptionnel : Byung Chull Lee », in Dominique Barjot, Rang-Ri Park-Barjot (dir.), « Aux origines du miracle coréen », Conflits Actuels, n° 22, 2008-2, p. 38-53.

2  Deux concernent le groupe Samsung dans son ensemble et ont été édités à l’occasion de ses cinquante (1988) et soixante ans (1998) : Samsung Groupe, Samsung, cinquante ans d’histoire (en coréen), Séoul, Imprimerie Samsung, 1988, 928 p. ; Samsung Groupe, Samsung, soixante ans d’histoire (en coréen), Séoul, Imprimerie Samsung, 1998, 669 p. ; le troisième évoque les trente premières années de Samsung Electronics (1999) : Samsung Electronics, Samsung Electronics, trente ans d’histoire (en coréen), Séoul, Imprimerie Samsung, 1999, 621 p.

3  Byung Chull Lee, Ma biographie par moi-même, Ho-Am, Autobiographie, Jungang Ilbo Sa, 1986, 286 p. (en coréen) ; La vie et la pensée de Ho-Am, Samsung Human Resources Development Center, 1994, 175 p. (en coréen) ; La philosophie de la gestion de Ho-Am, Samsung Economic Research Institute, 1988, 314 p. (en coréen) ; Recueil de pensées et citations de Ho-Am, Ho-Am Foundation, 1997, 312 p. (en coréen) ; Ho-Am Prizes (Le prix de Ho-Am), 1991-2000, Ho-Am Foundation, 2000, 230 p. (en coréen) ; La culture de la création, Ho-Am Foundation, 2002, 232 p. (en coréen) ; « Lee Byung Chull, fondateur de Samsung », Revue Business History, The Korean Academy of Business Historians, numéro spécial, n° 4, 1989 (en coréen) ; « Lee Byung Chull, fondateur de Samsung », Revue Business History, The Korean Academy of Business Historians, numéro spécial, n° 15, 1997 (en coréen).

4  Seung-Ho Kwon, Michael D’Donnell (dir.),The Chaebol and Labour in Korea: The Development of Management Strategy in Hyundai, Routedge, 2001, 240 p.

5  Byung Chull Lee, Ma biographie par moi-même, Ho-Am, Autobiographie, Jungang Ilbo Sa, 1986 (en coréen). Voir aussi, « Lee Byung Chull, fondateur de Samsung », Revue Business History, The Korean Academy of Business Historians, numéro special, n° 4, 1989 ; « Lee Byung Chull, fondateur de Samsung », Revue Business History, op.cit.,  n° 15, 1997 (en coréen).

6  Kenneth  J. Arrow, The Limits of Organization, New York, W.W. Norton & Company, 1974, 86 p.

7  Byung Chull Lee, Ma biographie par moi-même, Ho-Am, Autobiographie, Séoul, Joongang Ilbo Sa, 1986, p. 3.

8  Tae-Gyun Park, « W.W. Rostow et son discours sur l’économie en Corée du Sud dans les années 1960 », in Terushi Hara, Isao Hirota, « Historiographies japonaise et coréenne », HES, n° 2, 2006, p. 281-289 (en français).

9  Kia a absorbé par Hyundai Motors en 1998.

10  Rang-Ri Park-Barjot, « Mondialisation et avantage concurrentiel. La percée internationale de Samsung (1953-1986) », Revue Economique, vol. 58, n° 1, janvier 2007, p. 231-258.

11  Dominique Barjot (dir.), « Globalization - La Mondialisation », Entreprise et Histoire, n° 32, 2003.

12  Samsung. Soixante ans, op. cit., p. 384.

13  Byung Chull Lee, Ma biographie…, op. cit, p. 3.

14  Rang-Ri Park-Barjot, Tae-Sik Rhee, « L’éthique confucéenne et l’esprit du capitalisme… », op. cit., p. 217-239.

15  Rang-Ri Park-Barjot, « L’entreprise créatrice de patrimoine industriel : l’exemple de Samsung Electronics en Corée du Sud »,Sylvie Guichard-Anguis, Jocelyne Fresnais-Vaudelle (dir.),  La question de l’art en Asie : la notion de patrimoine culturel en Asie, prise dans toute sa diversité,Presses de l’Université de Paris-Sorbonne, 2012, à paraître.

16  Samsung. Cinquante ans, op. cit., p. 635-640 ; Byung Chull Lee, Ma biographieop. cit, p. 102-103. 

17 Ibid.

18 Ibid., p. 635.

19 Ibid., p. 636.

20  Samsung. Cinquante ans, op. cit., p. 636.

21 Ibid., p. 638.

22 Ibid.

23 Ibid., p. 640.

24 Ibid., p. 641.

25 Ibid., p. 642.

26 Ibid., p. 647.

27 Ibid., p. 649-650.

28 Ibid., p. 651.

29 Ibid.

30  Byung Chull Lee, Ma biographie…, op. cit, p. 204-205.

31  Samsung. Cinquante ans, op. cit., p. 654.

32  Samsung. Cinquante ans, op. cit.

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Table des illustrations

Titre Figure 1
Légende Les principes essentiels de la pratique du dirigeant selon Lee Byung Chull
Crédits Document auteur
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Titre Figure 2
Légende Le système de la pensée managériale et l’esprit de « Samsung Man »
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Titre Figure 3
Légende Le système Smart&Soft
Crédits Document auteur
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Pour citer cet article

Référence électronique

Rang-Ri Park-Barjot, « Samsung : Lee Byung Chull, créateur d’un modèle mondial (1938-1987) », Les Cahiers de Framespa [En ligne], 8 | 2011, mis en ligne le 04 janvier 2012, consulté le 20 novembre 2017. URL : http://framespa.revues.org/878 ; DOI : 10.4000/framespa.878

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Auteur

Rang-Ri Park-Barjot

Chercheure au Centre de Recherche sur l’Extrême-Orient de Paris-Sorbonne (CREOPS).
rangri.park@wanadoo.fr

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